Опубликовано 26 июля 2016, 13:45
Как грамотно подготовить дела перед отпуском и не возвращаться к работе до его окончания?
Советы дает Юрий Шлаганов, менеджер проектов в бизнес-школе ACTIVE SALES.
— Расставляйте приоритеты загодя: все срочные и важные дела завершите до убытия, все несрочные дела отложите до возвращения из отпуска, а главное — делегируйте подчиненным все задачи, которые могут быть решены без вашего непосредственного участия.
1. Какие задачи можно делегировать, а какие перед отъездом лучше решить самостоятельно?
2. Как выбрать сотрудников, которые ничего не испортят?
3. Как организовать и контролировать выполнение делегированных обязанностей?
Пройдемся по каждому вопросу в отдельности.
В первую очередь давайте определимся, какие задачи руководитель не должен делегировать ни в коем случае:
1. Стратегические (установление средне- и долгосрочных целей, выработка политики организации). Никто лучше вас компанию не знает, и только вам известны долгосрочные планы развития фирмы.
2. Высокорисковые задачи, а также очень срочные задачи.Когда на плечи сотрудника, пусть даже и компетентного, сразу валится задача, которая может существенно повлиять на состояние компании, это не вызовет у него ничего, кроме паники. Хотите ли вы доверить судьбу компании человеку в состоянии паники?
А вот следующие задачи можно без особого риска делегировать:
1. Операционные и рутинные. Сортировка почты, ответы на большинство вопросов клиентов и т.д. Сложно в это поверить, но и сейчас встречаются начальники, которые добрую половину дня занимаются этим!
2. Подготовительные работы. Руководитель должен знакомиться с результатом работы, а не с тем, каким именно образом был составлен тот или иной список/план или как был выбран способ презентации проекта на грядущем совещании.
3. Работа для специалистов. Далеко не все начальники являются асами в ведении бухгалтерии, разработке дизайна продуктов или, например, поддержании позитивной психологической атмосферы в коллективе. Это от них и не требуется — ведь все эти задачи можно и нужно спокойно делегировать или аутсорсить.
Есть набор характеристик, которые помогут определить именно «того» человека:
1. Человек должен быть достаточно квалифицированным, чтобы выполнить задание правильно и в сроки. Речь в данном случае идет не только о знаниях, но и об опыте выполнения аналогичных или хотя бы похожих заданий. Новичков же лучше определять в команды, где присутствуют опытные работники, которые могут помочь советом.
2. Уровень занятости сотрудника. Нет абсолютно никакого смысла давать дополнительные задания тому, кто и так участвует в нескольких проектах.
3. Черты характера и психологические особенность сотрудника. Очень желательно, чтобы он был стрессоустойчив, самостоятелен, гибок и обладал аналитическим складом ума.
4. Конечно, сотрудник должен быть сам заинтересован в данной задаче.
Главное правило делегирования очевидно, однако выполняется не всегда: сотрудник должен понимать, какие конечные результаты от него ждут и по каким KPI будет оцениваться его работа. Это позволит ему разработать самостоятельный план действий и не беспокоить начальника по различным мелким операционным вопросам. В идеале нужно объяснить сотруднику, как его работа повлияет на компанию в перспективе и что он с этого получит
Строго определите процедуру выполнения задания — сроки и график
После постановки задачи дайте время на ее обдумывание и планирование, затем объясните то, что показалось непонятным. Постарайтесь сформировать у сотрудника чувство уверенности в том, что при возникновении проблем он не будет брошен с ними один на один
Пресекайте все попытки переделегирования полномочий, потому что в итоге это приведет к полному хаосу в процессах, а разгребать все будете именно вы.
Приведем пример.
Один минский предприниматель, работающий в сфере веб-дизайна, решил обеспечить себе отдых.
В такой сфере, казалось бы, полноценно делегировать полномочия и обязанности практически невозможно, ведь нельзя же полноценно заменить основного менеджера по продажам, коим он и являлся. Вот что он сделал:
За две недели до отпуска он собственными усилиями начал урегулировать те вопросы, которые никто, кроме него, не имел компетенции разрешать. Операционные же задачи, такие как, например, постоянно поступающие входящие звонки с запросами от потенциальных клиентов, он делегировал менеджеру, который уже занимался «дожимом».
Для мониторинга работы менеджера предприниматель составил в облаке таблицу KPI и по ней имел возможность отслеживать дедлайны и текущий статус проектов.
Слукавлю, если скажу, что производительность не упала. Но в целом, результаты не были плачевными.
По материалам probusiness.by